Pacotes de compensação executiva de opções de ações

Os empregados devem ser remunerados com opções de estoque?

No debate sobre se as opções são ou não uma forma de compensação, muitos usam termos e conceitos esotéricos sem fornecer definições úteis ou uma perspectiva histórica. Este artigo tentará fornecer aos investidores definições chave e uma perspectiva histórica sobre as características das opções. Para ler sobre o debate sobre a despesa, veja The Controversy Over Option Expensing.

Antes de chegar ao bem, o mal e o feio, precisamos entender algumas definições-chave:

Opções: Uma opção é definida como a direita (habilidade), mas não a obrigação, para comprar ou vender uma ação. As empresas concedem (ou "concedem") opções aos seus empregados. Isso permite aos funcionários o direito de comprar ações da empresa a um preço fixo (também conhecido como "preço de exercício" ou "preço de prêmio") dentro de um determinado período de tempo (geralmente vários anos). O preço de exercício geralmente é, mas nem sempre, ajustado perto do preço de mercado da ação no dia da outorga da opção. Por exemplo, a Microsoft pode atribuir aos empregados a opção de comprar um número definido de ações em US $ 50 por ação (assumindo que $ 50 é o preço de mercado da ação na data em que a opção é concedida) dentro de um período de três anos. As opções são obtidas (também referidas como "adquiridas") durante um período de tempo.

O Debate de Avaliação: Valor intrínseco ou tratamento de valor justo?

Como valorizar as opções não é um novo tópico, mas uma questão de décadas de idade. Tornou-se uma questão de destaque graças ao crash da dotcom. Na sua forma mais simples, o debate centra-se sobre se valorar as opções intrinsecamente ou como valor justo:

O valor intrínseco é a diferença entre o preço atual do mercado e o preço do exercício (ou "greve"). Por exemplo, se o preço de mercado atual da Microsoft é de US $ 50 e o preço de exercício da opção é de US $ 40, o valor intrínseco é de US $ 10. O valor intrínseco é então gasto durante o período de aquisição.

De acordo com o FASB 123, as opções são avaliadas na data de adjudicação, usando um modelo de preço de opção. Um modelo específico não é especificado, mas o mais utilizado é o modelo Black-Scholes. O "valor justo", conforme determinado pelo modelo, é gasto com a demonstração do resultado durante o período de aquisição. (Para saber mais, verifique ESOs: usando o modelo Black-Scholes.)

A concessão de opções aos empregados foi considerada como uma coisa boa, porque (teoricamente) alinhava os interesses dos empregados (normalmente os principais executivos) com os dos acionistas comuns. A teoria era que, se uma parte importante do salário de um CEO fosse na forma de opções, ela seria incitada a gerenciar bem a empresa, resultando em um maior preço das ações no longo prazo. O maior preço das ações beneficiaria os executivos e os acionistas comuns. Isso contrasta com um programa de remuneração "tradicional", que se baseia em metas de desempenho trimestrais, mas podem não ser do interesse dos acionistas comuns. Por exemplo, um CEO que poderia obter um bônus em dinheiro com base no crescimento dos ganhos pode ser incitado a adiar a gastar dinheiro em projetos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento. Ao fazê-lo, cumpriríamos os objetivos de desempenho de curto prazo em detrimento do potencial de crescimento de longo prazo de uma empresa.

Substituir opções é suposto manter os olhos dos executivos no longo prazo, uma vez que o benefício potencial (preços mais elevados das ações) aumentaria ao longo do tempo. Além disso, os programas de opções exigem um período de aquisição (geralmente vários anos) antes que o empregado possa realmente exercer as opções.

Por duas razões principais, o que era bom teoricamente acabou por ser ruim na prática. Em primeiro lugar, os executivos continuaram a se concentrar principalmente no desempenho trimestral, em vez de no longo prazo porque eles foram autorizados a vender o estoque depois de ter exercido as opções. Os executivos concentraram-se em metas trimestrais para atender às expectativas de Wall Street. Isso aumentaria o preço das ações e geraria mais lucro para os executivos em sua posterior venda de ações.

Uma solução seria que as empresas alterem seus planos de opções para que os funcionários sejam obrigados a manter as ações por um ano ou dois depois de exercer as opções. Isso reforçaria a visão de longo prazo porque a gerência não seria permitida a vender o estoque logo que as opções fossem exercidas.

A segunda razão pela qual as opções são ruins é que as leis tributárias permitiram que as administrações gerissem ganhos aumentando o uso de opções em vez de salários em dinheiro. Por exemplo, se uma empresa pensasse que não poderia manter sua taxa de crescimento de EPS devido a uma queda na demanda por seus produtos, a administração poderia implementar um novo programa de prêmio de opções para funcionários que reduziria o crescimento dos salários em dinheiro. O crescimento do EPS poderia então ser mantido (e o preço da ação estabilizado), uma vez que a redução na despesa SG & amp; A desloca o declínio esperado nas receitas.

O abuso de opções tem três impactos adversos principais:

1. Recompensas sobredimensionadas fornecidas por placas servil a executivos ineficazes.

Durante os tempos de boom, os prêmios de opções cresceram excessivamente, mais ainda para os executivos de nível C (CEO, CFO, COO, etc.). Após a explosão da bolha, os funcionários, seduzidos pela promessa de riquezas do pacote de opções, descobriram que estavam trabalhando para nada à medida que suas empresas se dobravam. Os membros dos conselhos de administração incessantemente se concederam pacotes de opções enormes que não impediram o lançamento e, em muitos casos, permitiram que os executivos exercissem e venda ações com menos restrições do que as colocadas em funcionários de nível inferior. Se os prêmios de opções alinharem os interesses da administração com os do acionista comum, por que o acionista comum perdeu milhões enquanto os CEOs empunhavam milhões?

2. As opções de recompra recompensam os resultados inferiores em detrimento do acionista comum.

Há uma prática crescente de opções de re-preço que estão fora do dinheiro (também conhecido como "subaquático") para manter os funcionários (principalmente CEOs) de sair. Mas os prêmios devem ser avaliados? Um baixo preço das ações indica que o gerenciamento falhou. Repricing é apenas outra maneira de dizer "bygones", o que é bastante injusto para o acionista comum, que comprou e manteve seu investimento. Quem irá retomar as ações dos acionistas?

3. Aumentos no risco de diluição à medida que mais e mais opções são emitidas.

O uso excessivo de opções resultou no aumento do risco de diluição para os acionistas não empregados. O risco de diluição das opções assume várias formas:

Diluição do EPS de um aumento das ações em circulação - À medida que as opções são exercidas, o número de ações em circulação aumenta, o que reduz o EPS. Algumas empresas tentam evitar a diluição com um programa de recompra de ações que mantém um número relativamente estável de ações negociadas publicamente. Receitas reduzidas pelo aumento da despesa de juros - Se uma empresa precisa pedir dinheiro emprestado para financiar a recompra de ações, a despesa de juros aumentará, reduzindo o lucro líquido e o EPS. Diluição de gerenciamento - A administração gasta mais tempo tentando maximizar o pagamento de opções e financiar programas de recompra de ações do que gerir o negócio. (Para saber mais, confira ESOs e Diluição.)

As opções são uma forma de alinhar os interesses dos empregados com os do acionista comum (não empregado), mas isso acontece somente se os planos estiverem estruturados para que o lançamento seja eliminado e que as mesmas regras sobre a aquisição e venda de ações relacionadas a opções se apliquem para todos os funcionários, seja C-level ou janitor.

O debate quanto à melhor maneira de se responsabilizar pelas opções provavelmente será um longo e chato. Mas aqui está uma alternativa simples: se as empresas podem deduzir opções para fins fiscais, o mesmo valor deve ser deduzido na demonstração do resultado. O desafio é determinar o valor a ser usado. Ao acreditar no princípio KISS (manter simples, estúpido), valorize a opção ao preço de exercício. O modelo de precificação de opções de Black-Scholes é um bom exercício acadêmico que funciona melhor para opções negociadas do que opções de estoque. O preço de exercício é uma obrigação conhecida. O valor desconhecido acima / abaixo desse preço fixo está fora do controle da empresa e, portanto, é um passivo contingente (fora do balanço).

Alternativamente, esse passivo poderia ser "capitalizado" no balanço patrimonial. O conceito de balanço está apenas a ganhar alguma atenção e pode revelar-se a melhor alternativa porque reflete a natureza da obrigação (um passivo), evitando o impacto do EPS. Esse tipo de divulgação também permitiria que os investidores (se desejassem) fizessem um cálculo pro forma para ver o impacto no EPS.

Noções básicas.

A remuneração executiva é um termo amplo para a compensação financeira concedida aos executivos de uma empresa. Os pacotes de Compensação Executiva são projetados pelo Conselho de Administração de uma empresa, tipicamente pelo Comitê de Remuneração composto por diretores independentes, com o objetivo de incentivar a equipe executiva, que tem um impacto significativo na estratégia da empresa, tomada de decisão e criação de valor ( Pagar pelo Desempenho), bem como melhorar a Retenção Executiva. Para ajudar a atingir esses objetivos, a Compensação Executiva tem quatro características distintas:

Design do pacote de pagamento: os arranjos de remuneração executiva geralmente consistem em seis componentes de compensação distintos: salário, incentivos anuais, incentivos de longo prazo, benefícios, benefícios e contratos de indenização / mudança de controle. Compensação de capital: a maioria da remuneração da maioria dos pacotes de remuneração executiva vem sob a forma de ações da empresa. Pagamento de Contingente de Desempenho: os pacotes de remuneração executiva são projetados para que a maior parte da remuneração de um executivo dependa de uma empresa que obtenha critérios pré-estabelecidos de resultados financeiros específicos e / ou objetivos estratégicos. Horários de aquisição: mesmo depois de cumpridos os critérios financeiros ou estratégicos de um prêmio, a propriedade total do prêmio de equidade é freqüentemente condicionada à conformidade do executivo com certas covenidas.

As características e design do Plano de Compensação Executiva são fortemente influenciados por elementos da Administração Corporativa e da Lei Federal.

Reexaminar opções de ações como forma de compensar os executivos.

microfone Ouvir o podcast:

Agora que um mercado de ações de baixo desempenho e os excessos da Enron concentraram nova atenção no uso e abuso de opções de ações como forma de incentivar os gerentes seniores, o que muda, se houver, as empresas devem fazer em seus projetos de pacotes de compensação?

A resposta curta: depende da filosofia e dos objetivos da empresa. A resposta longa: se o objetivo dos pacotes de remuneração é reter e recompensar os executivos seniores e aliar seus interesses com os interesses dos acionistas, o pacote deve conter um elemento baseado em ações - opções de ações provavelmente # 8211; talvez em conjunção com medidas "suaves", como melhorar a satisfação do cliente. Além disso, deve ser dada mais atenção a instituir salvaguardas para frustrar os tipos de preço das ações e as manipulações contábeis que recentemente criaram manchetes.

Seja qual for a resposta, é claro que pacotes de compensação efetivos para CEOs e altos executivos não são pré-embalados ou estampados. Como o professor de contabilidade da Wharton, David Larcker, diz: "Muita economia gera decisões de compensação". Mas a verdade é que, muito disso permanece como uma forma de arte. # 8221;

Na sua opinião, um programa de compensação deve ser equilibrado por algum salário base, algum bônus anual e algumas opções de ações ou estoque restrito, porque cada um deles oferece incentivos diferentes. & # 8220; Se houver um objetivo de curto prazo, como reduzir o volume de negócios dos funcionários, é algo que você pode incentivar usando o bônus anual, & # 8221; ele diz. & # 8220; Se houver um objetivo de longo prazo, como o desenvolvimento de um plano de sucessão, que pode ser incentivado usando as opções de estoque. & # 8221; Claro que isso "pressupõe que o preço das ações é uma representação justa do valor da empresa, que em qualquer momento, & # 8221; Larcker acrescenta, & # 8220; pode ser difícil de determinar. & # 8221;

As opções de ações entraram em destaque durante as décadas de 1980 e 1990, quando as empresas perceberam que, ao exigir que os CEOs e os principais gerentes invisissem uma grande parcela de sua riqueza pessoal em capital firme (ações e opções de compra de ações), esses indivíduos teriam o mesmo objetivo que os acionistas - maximizando o preço das ações.

Sob o antigo sistema, popular durante a década de 1970, quando os retornos das ações eram planos, as empresas usavam planos de bônus baseados em contabilidade para pagar os executivos # 8220, mesmo que o preço das ações não subisse, # 8221; anota o professor de contabilidade John Core. O resultado foi um grande número de executivos que estavam sendo pagos bem, embora os acionistas não se beneficiam ... A grande aquisição e a onda LBO na década de 1980 mudaram isso e forçaram os gerentes a vincular suas riquezas aos acionistas. # 8221;

Jackpots de US $ 10 milhões.

E, na sua maioria, essa abordagem parece ter funcionado bem. A grande maioria das grandes empresas dos EUA oferece opções de estoque para seus CEOs e gerentes de nível superior e, em muitos casos, para funcionários de nível médio e inferior também. Mais de metade das 200 maiores empresas do país deram seus pacotes de opções de executivos-chefe no valor de US $ 10 milhões ou mais em 2000, de acordo com um estudo de Pearl Meyer & amp; Parceiros, uma empresa de consultoria de compensação executiva, que foi citado no New York Times. Além disso, cerca de 60% do pagamento de executivos em exercício desse ano foi sob a forma de outorga de opções.

O valor médio da remuneração dos executivos em geral para 2001, de acordo com Pearl Meyer, foi de US $ 10,46 milhões, queda de 4% em relação a 2000. As empresas continuaram a aumentar as opções que deram aos CEOs, embora cada opção tenha um valor menor por causa do fraco desempenho do mercado de ações, observou o Times, acrescentando que, em média, o valor das concessões de opções caiu sete por cento, para US $ 6,02 milhões.

Parte do apelo das opções de compra de ações para as empresas é que elas geralmente não são contabilizadas para fins contábeis. E para os funcionários, as opções de ações oferecem a possibilidade de eventualmente gerar quantias substanciais de dinheiro (e, claro, perder quantidades substanciais também, embora, presumivelmente, os incentivos para trabalhar mais e mais inteligentes agora sejam aumentados).

Na verdade, alguns observadores vêem o preço das ações como o único meio de proporcionar incentivos aos executivos-chefe. A maioria dos CEOs possui tanta quantidade de ações que não recebem incentivos significativos de variação em seu salário anual, # 8221; diz Core. Isso torna improvável que qualquer outra coisa que não as mudanças no preço das ações motive o executivo.

Mesmo que o bônus de um CEO varia com base em medidas contábeis ou não financeiras, essa variação é pequena em comparação com a variação em seu portfólio de ações e opções, e # 8221; Notas básicas. & # 8220; Por exemplo, se um CEO pode ganhar US $ 10 milhões aumentando o preço das ações, ou ele pode ganhar US $ 100.000, aumentando alguma métrica não financeira, o que ele fará? Se a maneira correta de aumentar o preço das ações é aumentar a métrica não financeira, a propriedade do estoque do CEO o motivará a aumentar essa métrica para aumentar o preço das ações. & # 8221;

O professor de gestão Martin Conyon concorda, em geral, com o poder das opções de compra de ações, mesmo no momento em que o mercado sofreu dois anos relativamente planos e as opções de muitas empresas são inúteis (sob a água). & # 8220; Se você tentou pensar em qualquer outro instrumento que seja melhor do que uma opção de estoque, eu aposto que teria uma legião de falhas, & # 8221; ele diz. & # 8220; Jogar opções, porque você se preocupa de que, nos mercados de urso, eles tenham algum tipo de propriedades indesejáveis ​​& # 8221; ignora o fato de que eles ainda são uma forma viável de compensação.

Manipulando o preço do estoque.

As opções, no entanto, recentemente foram examinadas por vários motivos. Alguns observadores destacam que as opções tendem a ser usadas em excesso porque recebem um tratamento contábil tão favorável, levantando a questão de saber se as empresas devem começar razoavelmente a considerar estoque restrito e # 8221; como uma estratégia mais preferível, diz Core.

Essa questão, no entanto, pode ser atendida por pessoas de fora. De acordo com a revista CFO, o Conselho de Normas Internacionais de Contabilidade propôs recentemente que as opções de compra de ações sejam contabilizadas. O IASB é responsável por estabelecer regras contábeis comuns para as empresas da União Européia até 2005, e eventualmente para os EUA e outros países também. Além disso, a revista informou, a partir de abril, que a SEC exige que as empresas incluam tabelas em seus relatórios de 10-K que divulguem informações sobre todos os planos de opções de ações dos empregados, e não apenas os aprovados pelos acionistas.

Além disso, como observado em um recente artigo do New York Times, devido ao grande número de concessões de opções feitas durante a bolha do mercado de ações, o número de ações em circulação cresceu acentuadamente, diluindo o crescimento do lucro por ação. Os subsídios, juntamente com as aquisições e as divisões de ações, contribuíram para o enorme crescimento das ações nas empresas, ou o que o Times chama de "compartilhar a inflação". Enquanto isso, o presidente da Berkshire Hathaway, Warren Buffett, criticou as opções de ações porque, segundo ele, a prática de As opções de reimportação para os principais executivos os recompensam injustamente às custas dos acionistas.

E então há a pressão para manipular os preços das ações para aumentar o valor das opções. & # 8220; Você assume que essas medidas de desempenho - sejam elas o preço das ações ou a satisfação do cliente - foram computadas usando um conjunto de regras conhecido e acordado. Uma vez que estes são manipulados, todas as apostas estão desligadas, & # 8221; diz Larcker.

De vez em quando, o Core acrescenta, & # 8220; há uma falha nos sistemas de controle interno que permitem ao gerenciamento perpetuar uma fraude. Através da fraude, os gerentes podem manipular temporariamente o preço das ações. & # 8221; Embora as alegações de fraude na Enron ainda não tenham sido provadas, ele aponta, as fraudes confirmadas incluem CUC International, HBO Inc., Sunbeam e Waste Management. & # 8220; Mas esses tipos de fraudes são incomuns, & # 8221; Core diz, & # 8220; e a razão pela qual eles são incomuns é que as leis de segurança da SEC e dos EUA são configuradas para preveni-las. & # 8221;

Mark Ubelhart, líder da prática de gestão baseada em valor da Hewitt Associates em Lincolnshire, Illinois, coloca desta forma: "A maioria das análises disponíveis sugere que os mercados de capitais são eficientes ... e que os mercados de capital humano [CEO e top nível de gerenciamento] são um pouco eficientes, mas não tão eficientes quanto os mercados de capitais. Então, acho que existe o risco de abuso de opções de estoque. # 8221; Esse risco, ele diz, # 8220 indica a necessidade nessa área de alguns controles ou regulamentos adicionais # 8221; além dos controles de governança corporativa que já existem.

A grande questão, claro, é apenas o quanto os preços das ações são manipulados e como? & # 8220; Claramente há pressão para fazer isso, & # 8221; diz Larcker. Por exemplo, & # 8220; antes de uma grande opção de compra de ações, os CEOs e / ou executivos seniores podem tentar reduzir o preço das ações. Ou mesmo antes de exercitar suas opções, eles podem tentar impulsionar o preço das ações. Mas, finalmente, esse tipo de manipulação é descoberta. Uma vez que um executivo começa a exercer suas opções e a vender o estoque subjacente, isso vem sob um enorme escrutínio. É razoável pensar que os executivos, se tiverem grandes posições de capital, poderiam manipular o estoque e retirar o dinheiro antes de alcançá-los? Provavelmente não.

& # 8220; Além disso, há apenas certas épocas do ano em que eles realmente podem se envolver em vendas e exercício de opções. Se houver suspeita de manipulação, as penas podem ser graves ... O que parece ser claro é que, embora a fraude de estoque possa e exista, geralmente é um fenômeno de curto prazo. & # 8221; Se alguém dentro da empresa decidir cometer uma fraude, o Core adiciona, ele ou ela pode enganar o conselho de administração, mas geralmente é temporário e ocorre porque os gerentes seniores nesse momento no tempo têm muito poder sobre o conselho . & # 8221;

Enron como Cash Cow.

Uma vez que ninguém parece sugerir que as opções de ações sejam descartadas como uma forma de compensação, a questão se torna, qual o papel importante que devem desempenhar e como os abusos das opções de ações podem ser minimizados?

Ubelhart sugere opções de indexação de estoque - um conceito que ele propôs pela primeira vez em 1981 e que também foi objeto de um artigo da Harvard Business Review no ano passado - de modo que um executivo ganharia somente se o estoque superasse o mercado ou um grupo de pares. A indexação evita uma situação em que um executivo gere se o preço das ações subir 10% mesmo que o mercado como um todo suba 15%.

Algumas empresas, no entanto, dirão que, se os acionistas se beneficiem, os executivos devem também, mesmo que o motivo seja movimentos globais globais do mercado ou tendências econômicas sobre as quais os acionistas e executivos não têm controle. A filosofia de compensação determina o resultado nessas situações, & # 8221; Ubelhart observa. (Uma vez que as opções indexadas produzem uma carga contábil para ganhos que não ocorrem com opções de ações mais tradicionais, elas ainda não se tornaram uma forma popular de compensação).

A outra consideração, acrescenta Ubelhart, é timing. No caso da Enron, muitos accionistas ficaram ricos temporariamente, e os executivos ficaram ricos temporariamente, mas muitos deles descontaram e mantiveram o dinheiro. Mais tarde, os acionistas perderam tudo. Então, embora tenha havido um bom alinhamento por um tempo, isso não durou. É uma questão de longo prazo versus curto prazo. Como podemos ter certeza de que o pacote de compensação é orientado a longo prazo o suficiente para que esses tipos de limitações de curto prazo - alguém que ganha muito dinheiro que não o merece - não acontecem? # 8221; Ubelhart pergunta.

Na concepção de um programa de compensação, ele diz, você sempre pode tomar medidas como esticar o período de exercicios das opções ou conceder ações restritas que possuem aquisição a longo prazo. O extremo disso é o que ocorre frequentemente em empresas privadas onde os pacotes de remuneração para executivos que não são proprietários ou familiares têm um foco a muito longo prazo que lhes permite colher ganhos apenas quando se aposentam. Essa abordagem & # 8220; garante que esses gerentes profissionais pensem a longo prazo, & # 8221; Ubelhart observa.

& # 8220; Chega a tentar equilibrar os horizontes de tempo dos executivos com o horizonte temporal dos proprietários, & # 8221; ele adiciona. & # 8220; Em uma empresa privada há poucos proprietários. Em uma empresa pública, existem vários proprietários e têm múltiplos horizontes. Novamente, não há uma única resposta. & # 8221;

Para o Core, parte da solução reside em levantar o quadro para melhor analisar o portfólio do CEO para garantir que ele ou ela tenha riqueza suficiente investida no preço das ações. Quando um CEO tem pouca riqueza em ações da empresa e, em seguida, é necessário para aumentar essa riqueza, as empresas realizam melhor, & # 8221; ele diz. Por outro lado, ter muita riqueza em estoque firme pode tornar um CEO altamente favorável ao risco ... Por exemplo, a pesquisa indica que quando a riqueza do CEO está muito concentrada no estoque, os CEOs podem realizar aquisições diversificadas, o que tem o efeito de reduzir o risco do CEO, mas também reduz o valor da empresa. & # 8221;

Conyon, como outros, sugere olhar mais de perto para os requisitos de aquisição do plano. & # 8220; Executivos atualmente têm requisitos de aquisição de três anos e os horários de aquisição tendem a ser lineares; uma certa porcentagem de vales cada ano até quatro anos. Uma possibilidade é de 25% ao ano durante um período de quatro anos. Você poderia torná-lo mais forte ao não permitir a aquisição dos dois primeiros anos e 50% nos anos três e quatro. Isso torna muito mais apertado. Então, em vez de entregar contratos simples de baunilha, os comitês de compensação e consultores de compensação devem ser mais inovadores no projeto do contrato. # 8221;

Claro, o que torna os pacotes de incentivos tão complicados, ele acrescenta, é que não se trata apenas de opções. Trata-se de todo o gambito de incentivos organizacionais em geral, incluindo incentivos de atração e retenção, incentivos gerados por preocupações de carreira, incentivos que não têm nada a ver com ações ou opções de ações, e assim por diante. Todas essas coisas devem ser trabalhadas simultaneamente. & # 8221;

Larcker ressalta que muitas empresas têm planos omnibus onde eles obtêm aprovação de acionistas para uma variedade de veículos de compensação e, a critério do conselho, podem usá-los ou não usá-los. & # 8221; Mas o grande empurrão agora, ele acrescenta, é conseguir que os acionistas aprovem os subsídios em uma base individual, em vez de dar aprovação geral para opções em geral. Veremos como isso acontece no caso da Hewlett Packard e da Compaq. O que é claro é que os acionistas já não dão aprovação de selo de borracha para esse tipo de fusão. & # 8221;

Quanto aos acionistas e detentores de opções em empresas que atingiram recentemente os skids, o Core coloca a culpa, em parte, em um público inquestionável. & # 8220; Qualquer um que analisou atentamente as demonstrações financeiras da Enron nunca teria acreditado que o estoque deveria ter sido tão valorizado como era, & # 8221; ele diz. No final da década de 1990, houve um breve período, quando alguns investidores estavam jogando dinheiro em ações que não entendiam porque não se preocuparam em fazer qualquer análise da empresa. A bolha dot-com é um excelente exemplo desse tipo de comportamento, e a Enron comercializou-se como uma empresa de "Nova Economia". Por algum motivo, os investidores nunca pararam de considerar que o comércio de commodities é um negócio muito competitivo e de baixo crescimento. Se um segmento do mercado ignora as informações fornecidas pelo sistema contábil, uma melhor contabilidade não ajudará. & # 8221;

Um Balanced Scorecard.

À medida que os méritos das opções de ações continuam a ser debatidas, Larcker sugere que algumas empresas estão começando a complementar as medidas financeiras tradicionais usadas em compensações - como ganhos contábeis ou preço das ações - com outras medidas mais "suaves", como aumentar a fidelidade do cliente, reter pessoal científico de alto nível ou intensificar o desenvolvimento de novos produtos. & # 8220; Se você acredita que o preço das ações é uma medida imprecisa, então você deve olhar para outros fatores principais de valor na empresa. Eles ajudam a encontrar um equilíbrio entre os números financeiros do núcleo duro e as coisas que são expressas em algum outro tipo de unidade. & # 8221;

Ubelhart concorda que medidas macias podem ser uma parte válida de um pacote de compensação, desde que você possa provar sua ligação com a criação de valor de longo prazo. # 8221; Na Hewitt Associates, por exemplo, a empresa se concentra no "envolvimento dos funcionários", o que significa o tempo que os funcionários ficam com a empresa, eles dizem coisas boas sobre isso e eles se esforçam para ir mais longe. Temos muitas estatísticas que medem isso. Então, se uma empresa pode estabelecer essa métrica, o conselho ou o comitê de compensação do conselho deve pensar em vinculá-lo à compensação ... Faz parte da abordagem do balanced scorecard, a idéia de que resultados diferentes dos puramente financeiros são importantes indicadores principais do desempenho a longo prazo . & # 8221;

Como Ubelhart diz, o truque é estabelecer a importância da métrica para o valor do acionista de longo prazo. Se você não fizer isso, diz Conyon, então, quando você faz pagamentos em dinheiro e depende de uma métrica como fidelização do cliente, o gerente é incitado a se concentrar em fazer esse aumento métrico. Isso não faz com que a fidelidade real do cliente aumente, no entanto. Então, esses outros critérios são repletos de problemas de medição próprios, talvez até mais do que a compensação subjacente baseada em equidade métrica. & # 8221;

Larcker sugere que um curso de ação algo extremo é a adoção de um esquema totalmente subjetivo. O conselho poderia escrever uma fórmula para o CEO que faria seu bônus dependente de certos cursos específicos de ação e objetivos. Mas problemas podem surgir quando o conselho decide, por exemplo, que certos desenvolvimentos estavam fora do controle do CEO, ou poderia haver favoritismo ou sugador envolvido. Em geral, esta abordagem coloca uma tremenda pressão sobre a experiência do conselho para fazer avaliações de desempenho. & # 8221;

Um outro tema em toda a questão da compensação é a criação de valor para os acionistas, uma idéia que vem evoluindo nas últimas duas décadas e que há dois anos inspirou um livro chamado The End of Shareholder Value: Corporations at the Crossroads, de Allan Kennedy. & # 8220; Refere-se a algumas das experiências dot-com e também é relevante para a situação da Enron no sentido de perguntar: 'O que é o valor para o acionista?' & # 8221; diz Ubelhart. ################################################################## Em outras palavras, está tomando uma perspectiva miopica de curto prazo. Ou o valor do acionista significa que as empresas de posicionamento criam valor econômico de longo prazo por anos e anos?

& # 8220; Um verdadeiro defensor do valor para o acionista, do qual eu sou um, diria que o valor para o acionista é um conceito de longo prazo, e não uma manipulação de ganhos a curto prazo, & # 8221; diz Ubelhart. & # 8220; Portanto, quando você pensa em planos de compensação, escolha as métricas e focalize os planos para que eles se alinhem com a criação de valor acionário de longo prazo. Em alguns casos, as opções de estoque podem atender a esse objetivo. Em outros casos, talvez seja necessário olhar para o fluxo de caixa, o retorno do investimento e o valor agregado em dinheiro - todas as melhores medidas econômicas. Esse tipo de abordagem tem sido popular e se tornará ainda mais, por causa das críticas recentes às opções de ações. & # 8221;

Citando KnowledgeWharton.

Para uso pessoal:

acessado em 17 de dezembro de 2017. knowledge. wharton. upenn. edu/article/re-examining-stock-options-as-a-way-to-compensate-executives/

Para uso educacional / comercial:

Leitura adicional.

A economia de economia de divisão aumenta ou é uma gota no balde?

A verdade sobre a economia de gotejamento é que é uma maneira superficial de tentar obter uma questão muito complicada: como os cortes de impostos realmente se desenrolam na economia?

Tecnologia.

Por que AI poderia estar entrando em uma era de ouro.

Depois de anos de esperanças tracejadas, podemos estar à beira de grandes avanços em inteligência artificial para as empresas graças ao aprendizado profundo, diz Frank Chen de Andreessen Horowitz.

Conteúdo Patrocinado.

Aproveitando o Customer Analytics for Business Success.

O professor de Wharton e especialista em análise Peter Fader se junta aos executivos do WNS Raj SivaKumar e Mike Nemeth para discutir o poder de aproveitar a análise de clientes para o sucesso comercial.

Junte-se à discussão.

No Comments So Far.

mantenha-se informado.

Obtenha KnowledgeWharton entregue à sua caixa de entrada todas as semanas.

Compensação executiva: planejar, executar e pagar.

CFO Insights.

O CFO Insights é uma série quinzenal dedicada a fornecer um fluxo de perspectivas facilmente digerível e regular sobre os desafios que você enfrenta hoje como Diretores Financeiros (CFOs) e executivos de finanças.

A compensação executiva não é apenas uma consideração próxima ao livro de bolso dos CFOs, mas também um tema de crescente importância para as administrações e os conselhos. À medida que as grandes economias mostram sinais de recuperação da recessão de 2008, a compensação pode se tornar mais decisiva para manter e motivar talentos críticos de alto executivo.

Mas, a remuneração dos executivos também continua sendo examinada por grandes investidores, empresas de consultoria de procuração e reguladores cada vez maiores - tendo em vista as perdas incorridas pelos acionistas nos últimos dois anos. Assim, as empresas terão que rever criticamente seus planos de remuneração existentes e como eles adaptam esses planos para uma economia em mudança. Os CFOs podem desempenhar um papel crítico na definição dos impactos financeiros dos planos de remuneração e influenciar a percepção pública desses planos. Este artigo do CFO Insights apresenta algumas considerações críticas para os CFOs.

Compensação Executiva: Componentes e Tendências.

A remuneração executiva geralmente consiste em uma combinação de quatro componentes:

Saldo base anual Plano de incentivo ou bônus anual geralmente vinculado a medidas de desempenho de curto prazo Incentivos a longo prazo consistindo em uma combinação de ações restritas, opções de compra de ações e outros planos de desempenho de longo prazo vinculados ao retorno total dos acionistas ou ao desempenho financeiro Plano de benefícios.

Como regra geral, o salário base representa 30% da remuneração total, o incentivo anual de mais 20%, beneficia cerca de 10% e incentivos de longo prazo ou a parte de criação de riqueza da remuneração cerca de 40%. Na verdade, antes da crise financeira, havia muita atenção do conselho para melhorar a relação entre remuneração e desempenho.

À medida que os conselhos procuravam obter salários por desempenho, um resultado da tendência era colocar mais ênfase no desempenho de ações restritas para os principais executivos. Assim, uma parcela aumentada da remuneração dos executivos estava principalmente vinculada ao que, a longo prazo, a maioria dos investidores institucionais tendem a se concentrar em: desempenho a longo prazo, conforme medido pelo retorno total dos acionistas ou métricas de desempenho que geram retorno ao acionista.

Assim, enquanto a compensação era alta quando os preços das ações cresciam, os acionistas ganharam dinheiro junto com executivos e todos geralmente estavam contentes.

Os conselheiros e os investidores procuraram efetivamente uma correlação da remuneração de incentivos de longo prazo dos executivos - essencialmente a acumulação de riqueza dos executivos - eo retorno total dos acionistas de cinco anos da empresa. Em geral, antes da recessão, havia uma relação muito forte entre a remuneração de incentivo de longo prazo e o retorno total dos acionistas.

A crise financeira criou uma série de desafios para os modelos existentes de compensação de incentivos a longo prazo. Obviamente, à medida que os preços das ações caíram, o valor dos componentes baseados em ações da remuneração (opções, ações restritas e ações de desempenho) também caiu. Para muitos executivos, a queda do preço das ações levou todas essas opções de ações subaquáticas. Assim, as empresas que se basearam principalmente em opções de oferta como compensação de incentivo de longo prazo provavelmente encontraram a retenção e a motivação pretendidas pela concessão das opções substancialmente diminuídas.

Nos últimos dois anos, algumas empresas repensaram as opções, enquanto outras se mantinham firmes ao não repreendê-las. Outros converteram ou trocaram planos de opção para planos de estoque restritos. A recuperação dos preços das ações no ano passado restaurou algumas das opções subaquáticas para mais uma vez ser "no dinheiro", mas essas opções parecem relativamente frágeis, dada a economia mundial.

A crise financeira também gerou maior atenção à remuneração dos executivos da imprensa, dos acionistas e dos reguladores. Em meio à pior crise financeira em décadas, ou talvez nunca, os executivos e seus grandes salários se tornaram alvos fáceis de críticas. Com base na noção de que os sistemas de compensação de incentivo contribuíram para a bagunça do subprime e a crise financeira que se seguiu, houve uma série de relatórios de mídia, audiências do Congresso, investigações do procurador geral, etc., em compensação, especialmente no setor financeiro.

Por exemplo, havia corretores de hipotecas que pagavam comissões com base em volumes de hipotecas vendidas e não na qualidade dos empréstimos; e havia emissores de CDO que foram compensados ​​pelo valor de CDOs emitidos, sem qualquer custo por capital ajustado ao risco. Esses modelos de compensação de curto prazo oferecem a capacidade e o incentivo para uma maior tomada de risco.

Mas as acusações de ganância foram amplamente aplicadas aos executivos bancários, mesmo que esses executivos tenham perdido dezenas, senão centenas, de milhões de dólares em compensação de capital e ações acumuladas durante toda a vida. De fato, os planos de incentivo executivo entre muitos bancos eram bastante semelhantes; No entanto, alguns entraram em problemas e outros não. Assim, pode-se argumentar que a remuneração dos executivos teve muito pouco a ver com a crise financeira, caso contrário, todos os bancos teriam resultados financeiros similares.

O Contexto Emergente da Compensação.

Em 2010, a economia atingiu o fundo em muitas medidas, e agora está em certa direção. Como em muitos outros aspectos das finanças, a crise do mercado tem seus próprios resultados na forma como os executivos são pagos.

Por exemplo, os bancos que receberam assistência do governo sob o TARP estão agora proibidos de pagar bônus, outorgar opções de ações ou pagar indenizações para seus executivos seniores. Essas empresas também foram obrigadas a limitar os prêmios de ações restritas a não mais de um terço da remuneração total, adotar provisões de recuperação e devem realizar avaliações de risco de compensação duas vezes por ano. Felizmente, essas revisões de risco trouxeram algumas boas mudanças. Uma série de bancos TARP aumentaram os salários base para compensar a falta de remuneração variável. Assim, o governo conseguiu o que queria - a eliminação de incentivos que poderiam encorajar a tomada de riscos.

Bancos não-TARP e outras empresas aprenderam algumas lições e adotaram provisões para recuperação de incentivos em caso de atualização de ganhos, fraude ou violação de cláusulas restritivas; embora um relatório recente do Federal Reserve Bank indique que muitos dos bancos não-TARP não fizeram o suficiente para reformar seus pacotes de compensação.

Além disso, as mudanças, como a colocação de bonés em pagamentos de incentivos, utilizando uma combinação mais equilibrada de incentivos de caixa e de ações, colocando mais ênfase no desempenho de longo prazo e não confiando mais em medidas de desempenho único (como EPS), ajudaram a reduzir o aumento tomada de riscos. A ênfase por parte dos investidores e empresas de consultoria de procuração hoje está em executivos seniores constantemente construindo propriedade de ações através de diretrizes agressivas de retenção de estoque, criando assim uma grande participação no sucesso financeiro e viabilidade a longo prazo da empresa.

Compensação e O Papel do CFO.

Com as mudanças no ambiente em torno da estrutura da remuneração dos executivos, as empresas provavelmente adotarão processos de compensação muito mais transparentes. Esperamos que os CFOs possam desempenhar um papel mais ativo na implementação desses processos, especialmente em quatro áreas críticas:

Pague pelo desempenho: os CFOs podem ajudar a moldar o pagamento das estruturas de desempenho ao conhecer as expectativas dos acionistas através de suas interações com analistas e principais investidores. Isso ajuda a garantir que as métricas de desempenho da empresa refletem essas expectativas ao moldar planos de compensação de curto e longo prazos. Os CFOs também são fundamentais para moldar a compensação da unidade de negócios e garantir que as métricas de desempenho do nível unitário sejam rigorosamente definidas e apoiem a conquista das métricas financeiras globais da empresa. Disciplina financeira: é importante que os CFO se concentrem no que é acessível, embora seja um equilíbrio com o que é competitivo. Os CFOs, mesmo quando estão lutando com o orçamento e tentando projetar ganhos para os próximos dois ou três anos, devem estabelecer limites aceitáveis ​​na compensação em termos de seu efeito dilutivo sobre os ganhos. No nível da unidade de negócios, os CFOs também podem estabelecer melhores disciplinas e controles financeiros. Eles são especialmente capazes de identificar como as unidades podem estruturar orçamentos que estimulam o melhor desempenho possível dos líderes das unidades de negócios. Controles de risco e internos: como planos de remuneração de executivos são fundamentais para atrair, reter e motivar o talento, os CFOs devem estabelecer um processo rigoroso para entender como os incentivos influenciam o comportamento dos funcionários, como esses comportamentos agravam o risco e quais etapas ou controles devem ser implementados para minimizar o risco. Alguns exemplos incluem seleção adequada de métricas de incentivo, teste de estímulo de pagamentos potenciais em vários cenários de desempenho e implementação de controles internos adicionais, conforme necessário para minimizar o comportamento de risco. Com o objetivo de reduzir o hiato da informação: além de gerenciar o risco, os CFOs podem gastar um tempo considerável com os comitês de auditoria e compensação para superar o potencial hiato de conhecimento em compensação e desempenho financeiro. Um exemplo é como melhor tratar itens incomuns ou não recorrentes ao calcular incentivos. É provável que o comitê de auditoria tenha uma compreensão aprofundada desses itens, enquanto o comitê de remuneração entende melhor o impacto que tais ajustes podem ter nos planos de incentivo. O CFO pode ajudar a unir os dois comitês para ajudar a decidir quais ajustes, se houver, devem ser feitos para fins de planos de incentivo.

Contribuir para as quatro áreas acima requer um envolvimento mais ativo no ciclo de decisão de compensação.

Primeiro, os CFOs devem envolver o conselho e tentar atender partes da reunião da comissão de remuneração focada no projeto do plano de incentivo, no custo de compensação e no risco do plano de incentivo. Idealmente, se as reuniões do comitê de auditoria e compensação não estiverem funcionando ao mesmo tempo, os CFOs podem ter mais flexibilidade para participar da reunião de compensação.

Em segundo lugar, o CFO poderia proativamente fornecer informações aos principais executivos de RH e consultores de compensação em pontos-chave de alavancagem de compensação; tais como o grupo de pares adequado, metas de desempenho necessárias para suportar as expectativas de rua e o plano de negócios, níveis de custo apropriados para orçamentos de mérito, pagamentos de planos de incentivo, etc.

Terceiro, os CFOs e a organização financeira devem identificar possíveis consequências não desejadas de determinadas métricas de desempenho e garantir que os objetivos de desempenho estejam razoavelmente estabelecidos para evitar comportamentos excessivos de risco ou comportamento "swing for the clences".

Através do envolvimento do conselho, dos recursos humanos e das organizações de gerenciamento de riscos, os CFOs podem contribuir de forma mais proativa para as práticas de remuneração dos executivos para ajudar a alinhar melhor o salário e o desempenho em um ambiente onde as partes interessadas cada vez mais examinam e querem mais dizer sobre o salário.